システム開発が失敗しやすい理由

システム開発は一見すると論理的な手順で進むように見えますが、実際には「人」「組織」「コミュニケーション」「事業戦略」「業務理解」など多くの要素が複雑に絡み合う活動です。そのため、わずかな認識違いや準備不足が、後工程で大きな手戻りやコスト超過として顕在化します。

システム開発が失敗する背景には、要件定義の不備、コミュニケーションの齟齬、スケジュール設計の甘さといった複合的な要因があります。

この章では、特に発生頻度が高く、影響範囲の大きい3つの根本原因について整理します。

要件定義の不備・認識違いの発生

要件定義の段階は、プロジェクトの成功を左右する中核です。しかし多くの現場では「要望を聞いてそのまま要件化してしまう」「現場と経営層の認識が揃わない」「To-Be 業務が固まっていない状態でシステム前提で議論が進む」などの状況が発生します。結果として、業務に合わせた構造的な要件ではなく、場当たり的な機能リストになり、後工程で不整合が続出します。

コミュニケーション不足による仕様ズレ

顧客側の担当者、情シス、現場のキーパーソン、ベンダーの間で情報伝達が正しく循環していないと、仕様理解の差異が蓄積します。特に「言った・言わない」「資料には書いていたが理解していなかった」という認識の齟齬は、開発後期で致命的な影響を与えます。また、進捗報告や課題共有の精度が低いと、問題が早期に検知されず、後から一気に炎上することも多くあります。

スケジュール・体制設計の甘さ

スケジュールは “十分な検討と余裕” があるように見えても、実際には要件定義フェーズに時間がさけず、設計・開発にしわ寄せが来るケースが多く見られます。また、業務知識を持つ担当者が兼務でアサインされている、意思決定者の関与率が低い、ベンダー側の要員スキルに偏りがあるなど、体制面の問題も失敗要因となりやすいポイントです。

代表的なシステム開発の失敗事例

実際の現場では、前章で示した要因がどのように“失敗”として顕在化するのでしょうか。ここでは典型的な失敗パターンを取り上げ、何が問題で、どのように影響が連鎖するのかを具体的に解説します。

要件定義の漏れによる手戻り

要件の漏れは、プロジェクト全体に深刻な影響を与えます。開発中盤で「この機能がないと業務が回らない」という現場の指摘が発生し、設計や開発の大部分をやり直す事態に陥りがちです。特に業務フローが複雑な組織ほど、多部門が持つ前提条件が要件として表現されず、後から“隠れ要件”として現れます。これにより、コスト増加・納期遅延のリスクが非常に高まります。

追加仕様の連続で開発が破綻

プロジェクトが進むにつれて、ユーザー側で新しいアイデアや要望が生まれ、「ついでにこれも」「あと少しだけ追加してほしい」というリクエストが増加します。これに対し明確な変更管理プロセスがない場合、開発チームは都度対応することになり、スケジュールは破綻します。また追加仕様の影響分析が不十分だと、既存の機能にまで影響が波及し、品質低下も引き起こします。

ベンダー選定ミス・外注管理の不備

表面的な実績や価格だけでベンダーを選定すると、「技術はあるが業務理解が浅い」「要件を深掘りせず言われた通りに作るだけ」など、プロジェクトに合わないパートナーを選んでしまうことがあります。また、発注側に外注管理の仕組みがない場合、レビュー不足や意思疎通の遅れにより、進捗遅延・品質問題が顕在化します。

失敗の原因を紐づけて整理（工程別／要因別）

個別の失敗は、単一の要素だけが原因ではありません。多くの場合、工程ごとの問題が累積し、複数の要因が連鎖して失敗に至ります。本章では、工程軸と要因軸から失敗の本質を整理します。

要件定義段階の問題（曖昧仕様・決裁遅延・変更管理）

要件定義段階で特に多いのは「曖昧な表現」「決裁プロセスの不明確さ」「関係者の合意形成不足」です。要件の粒度不足や、現場とマネジメント層の目線の差が、後工程で大きな矛盾として顕在化します。
また、要件定義フェーズでも頻繁に仕様変更が起こる場合、段階ごとの合意や変更管理が機能していない証拠です。

※具体的な改善策については後半の「失敗を防ぐための具体策」で詳しく解説します。

設計・開発段階の問題（過負荷・レビュー不足）

設計段階でのレビュー不足は、後の開発工程に直接悪影響を及ぼします。業務仕様を十分に理解しないまま画面設計やデータ構造を決定してしまうと、開発途中で不整合が発生し、手戻りが連続します。
また、開発チームが過負荷状態にあると、品質確保のための工数が確保できず、バグの温床になります。

テスト・導入段階の問題（検証環境不足・教育不足）

テスト工程に十分な時間が確保されていない、または検証環境が現場の実態とかけ離れている場合、想定外の不具合が本番環境で多数発生します。さらに、利用者への教育が不足すると、機能自体は正しくても「使いこなせない」「業務が混乱する」といった問題が発生し、システム定着率が下がります。

組織的体制の未整備が生む失敗リスクと成功のための仕組み

多くの企業では、失敗の原因をベンダーの能力不足と捉えがちですが、実際には発注側の組織体制の未整備が最大のボトルネックになることが少なくありません。

本章では、経営→現場→ベンダーの三層構造における典型的な失敗パターンと、その背景にある組織的課題を解説します。

経営レベルでの目的・KPIの不明確さ

経営の意図が明確化されないまま現場に要件作成が丸投げされると、部門ごとに異なる期待値を持ち、それぞれが“自分たちに最適な仕様”を提案し始めます。その結果、要件は簡単に肥大化し、本来必要でない機能まで盛り込まれ、開発コストが膨らみ、プロジェクトの複雑性も増していきます。逆に、経営レベルで「何を実現するためのシステムなのか」「成功をどう測るのか（KPI）」が明確であれば、現場はそれを基準に判断でき、仕様のブレや議論の衝突を防ぐことができます。

意思決定プロセスと変更フローの未整備

多くの失敗プロジェクトでは「仕様変更の承認基準が曖昧」「承認者が決まっていない」「決裁フローが滞留しやすい」という問題が発生しています。

たとえば、重要な仕様変更が現場判断で勝手に進められたり、逆に決裁が遅くて開発作業が止まったりするケースです。また、問題発生時の優先順位付けや、緊急対応の責任者が明確になっていないと、火消し対応が遅れ、リスクが連鎖的に拡大します。

適切なプロジェクトガバナンスには、「誰が何を決めるか」「変更の影響を誰が評価するか」を事前に定義しておくことが欠かせません。

現場・情シス・ベンダーが連携する仕組みの不足

本来、現場の業務知識、情シスの技術理解、ベンダーの開発スキルは、三位一体で機能するべきものです。

しかし多くの組織では、これらが縦割りになっており、情報共有や合意形成がうまくいきません。

その結果、現場が抱える“例外処理”が共有されないまま設計が進んだり、ベンダーが業務前提を誤解したりして、後工程で大きな手戻りが発生します。スムーズに進むプロジェクトでは、業務部門・情シス・ベンダーの３者が定期的にワークショップを行い、共通理解をつくる仕組みが確立されています。

失敗を防ぐための具体策

システム開発プロジェクトを成功に導くためには、単に要件を整えるだけでは十分ではありません。プロジェクトの本質は「組織横断の協働」であり、そのためには要件定義・体制・ガバナンス・変更管理といった複数の要素を包括的に整備する必要があります。以下では、失敗を未然に防ぐために実践すべき具体策を体系的に説明します。

要件定義の品質向上（To-Be整理・業務フロー可視化）

成功するプロジェクトの共通点は、初期段階の要件定義が“圧倒的に整理されている”点にあります。まず重要なのは、現状業務（As-Is）と理想業務（To-Be）を丁寧に可視化し、システム化の目的と将来像を関係者間で統一することです。これにより、機能要件・非機能要件の優先順位が明確になり、不要な仕様追加を抑制できます。

特に効果が高いのが、業務フローやユースケースを図式化し、例外パターン・担当者・判断ポイントを整理する方法です。曖昧な認識を排除し、関係者間の解釈のズレを防ぐことができます。

また、ワークショップ形式で現場・情シス・経営層を巻き込み、合意形成を行うことで、後の工程で発生する手戻りを大幅に減らすことができます。

プロジェクト体制・ガバナンスの整備

プロジェクトには明確な責任分担、レビュー体制、意思決定フローが不可欠です。プロジェクトオーナー、業務部門、情報システム部門、ベンダーなど、多くのステークホルダーが関与するため、それぞれが何を判断し、どのタイミングで関与するのかを定義しておく必要があります。

また、定例会議や成果物レビューの仕組みを整えることで、 要件漏れや設計ミスの早期発見に直結します。

変更管理・リスク管理の徹底

仕様変更は避けられないものですが、その影響範囲を機能・UI・データ構造・テスト工数など多角的に評価し、承認基準や優先度を明確化することが必要です。

変更管理プロセスが確立されていないと、現場判断での仕様追加や、ベンダー側の勝手な対応によってプロジェクトの整合性が崩れ、品質リスクが急増します。そのため、変更申請 → 影響分析 → 承認 → スケジュール更新 の一連の流れを標準化することが重要です。

また、リスク管理も欠かせません。プロジェクト開始時にリスク管理表を作成し、発生確率と影響度の高いリスクに対しては予防策と対応策を事前に定義しておくことが求められます。

＜失敗回避の必須条件＞

• 要件定義の合意形成をプロジェクト初期に完了させること
  
• 役割分担と意思決定フローを文書化し、全員に共有すること
  
• 変更管理とリスク管理を形式だけでなく運用レベルまで落とし込むこと

ベンダー選定のポイントと契約の注意点

プロジェクト成功の鍵となるのが、適切なベンダーの選定と契約内容です。技術力だけでなく、コミュニケーション力や業務理解力など、多角的な視点から見極める必要があります。

実績・技術力・体制の見極め方

単に「実績がある」「価格が安い」といった理由だけで選ぶと失敗リスクが高まります。重要なのは、類似業務領域の知見、提案力、コミュニケーション能力、レビュー体制、アーキテクチャ設計力など、総合的な能力です。また担当者のスキルやアサイン体制も事前に確認すべきポイントです。

契約方式（請負／準委任）の違いと注意点

請負契約は成果物責任が明確な一方、要件定義が不完全だと契約トラブルが発生します。準委任契約は柔軟ですが、発注側の管理負荷が高まります。どちらを選ぶべきかは、プロジェクトの性質や要件定義の成熟度によって判断します。

トラブルを防ぐコミュニケーション設計

定例会議の頻度、レビュー方式、課題管理ツールの運用、意思決定のエスカレーションパスなど、コミュニケーション設計はプロジェクト成功に直結します。また、双方で議事録を取り、認識の齟齬をなくす運用が重要です。

まとめ

システム開発の失敗には共通のパターンがあり、要件定義の曖昧さ、コミュニケーション不足、プロジェクト管理の甘さ、そしてベンダー丸投げの4点が中心です。しかし、これらは適切なプロセスと体制によって高い確率で防ぐことができます。

また、成功するプロジェクトの多くは、現場中心の設計、変更管理の統制、そして運用定着までを視野に入れた長期的な推進が行われています。システム開発は企業の基盤をつくる重要な取り組みだからこそ、準備とコミュニケーションが何より重要です。